一個被收購了的企業、一個陌生的洋老板、一個即將面臨被替換的系統，往日的努力馬上將成為泡影……昔日的國企信息總監朱力偉，要如何面對？
AM 7:30 武漢雅致公司食堂
“來份熱干面加豆漿?！?/p>
“對不起，熱干面、豆漿今天沒有。今天早上只供應面包、牛奶、咖啡，您要來點嗎？”
“那好吧，給我一份面包、一杯牛奶?！?/p>
端著餐盤，朱力偉朝靠窗邊的空位走去?！斑@食堂老板還挺精明，公司剛被外國人收購就賣起西餐了。吃了幾十年的熱干面，干辣辣的面配上熱豆漿，那滋味!可這甜面包，唉!”邊這樣想著邊拿起冷冷的面包，狠狠地咬了一大口。
“好好的國企，怎么就給外國人收購了呢？雖說經營困難、資金短缺，倒也不至于就賣公司啊。以前遇到問題，都是大伙一起想辦法解決。這次，怎么就硬生生地給換了"婆家"？”“是啊。上個月"空降"了外國總部派過來負責交接的高層，調研了半個多月，還不知道將會有什么大變動呢!”聽著鄰桌的人兒的小聲議論，朱力偉陷入回憶。
上個世紀90年代末，作為武漢最大的家化公司，雅致公司是行業的領頭羊，特別在其特有的中草藥家化領域，從洗潔精、牙膏、洗發水到護膚品，三大品牌、幾十個產品，別說在長江流域，就算是在全國也是響當當的。
但也就是從那時以后，國外家化品牌開始了蜂擁而入。通過大面積、地毯式廣告投入，財大氣粗的國外品牌逐漸打開了國內銷路。
而雅致呢？由于在90年代末擴建工廠、擴大研發，給工人增加福利，不僅早些年的積累幾乎都花了個干凈，還欠著銀行的貸款，再加上銷售額的大幅下滑，3年前，雅致從武漢市的“示范企業”一路滑落成“包袱企業”，陷入困境。
8個月前，全球家化巨頭美聯華公司向雅致拋出了橄欖枝，這還是政府機關在中間牽的線。畢竟，這么大個財政包袱，必須得想辦法解決。經過數月的艱苦談判，上個月，美聯華公司正式宣布并購雅致，填補了其中草藥領域的產品線。
當得知美聯華欲收購雅致的消息時，身為企業信息總監，朱力偉的情緒曾跌落到谷底。他點了根煙，踱到樓梯間，用腳踩滅煙頭，站在樓梯邊發呆。曾經開過IT公司的朱力偉并非只能待在雅致，那一刻，他萌生了另謀出路的想法。但后來懷著對雅致的感情，他決定留下來再看看，畢竟外企對于朱力偉來說是一個未知的世界，先進的管理思想、商業理念和前沿應用技術——事實上，很多人都懷著這樣的想法留下來觀望，朱力偉并不孤獨。
議論中的“空降”管理交接團隊其實就3個人，除了一個叫安迪·斯蒂夫的老外，另外兩名都是中國人。其中負責營銷業務交接的郭巍是朱力偉的老同事，曾經是雅致最生猛的一員大將。他在2000年初跳槽去了美聯華公司當時設在中國南方的總部?，F在的郭巍已經坐上了美聯華亞太區營銷副總監的位置。
而安迪·斯蒂夫，則是美聯華派駐到雅致的全球副總裁兼亞太區運營總監，全權負責這次并購后的所有整合工作。斯蒂夫在美聯華工作了近25年，濃密卷曲的深棕色頭發與他褐色的眼睛相得益彰，這個有著墨西哥血統的美國人對工作充滿熱情，做事利落，計劃性非常強。朱力偉還沒有機會正式跟安迪·斯蒂夫認識。
“唉!”朱力偉深深地嘆了口氣，想到昨天中層領導會議上，斯蒂夫關于通過推倒原有ERP系統、重新建設，來實現雅致的流程、信息與美聯華亞太區總部的對接的提議，就算現在擺在面前的是山珍海味，朱力偉也沒了胃口。
不行，不能推倒重來!否則這些年的努力就都白費了。這樣想著，朱力偉草草結束了早餐，徑直走到電梯間。
AM8:30 郭巍的辦公室
走出大樓12層的電梯，拐個彎，便是郭巍在雅致的臨時辦公室。
“大郭，現在忙嗎？”
埋頭與文件“戰斗”的郭巍聞聲抬起頭來，只見朱力偉急沖沖地推門“闖入”。
“呵呵，是老朱啊。怎么，有事嗎？”郭巍將視線從文件中收起。他明白一向冷靜、沉穩的朱力偉這么火急火燎的，一定是有非常重要的事情。
“昨天大會上關于推倒現有ERP、重新建設的提議，我覺得不妥?！眴蔚吨比?，朱力偉向來不喜歡浪費別人的時間?！拔覀兊腅RP系統是2005年才開始著手建設的，光是前期的規劃、環境培育就花了一年，后期的實施、培訓也是投入不菲。這系統跟公司現在的發展水平貼切，原本還指著這套系統能夠至少運營5年，怎么能一下就全盤否定了呢？”
看著朱力偉，郭巍笑了笑：“我也認為絕對的推倒重來有點莽撞。但這件事，還是得你自己去說服安迪?！敝炝ハ胝f什么，郭巍不等他開口，接著說：“如你所見，我跟安迪的私人關系確實很好。但公是公，私是私，在工作上，安迪是決不允許別人利用私人關系來干涉的。況且從分工上我也是只管營銷業務這塊的整合。如果你真的有比推倒原來的IT系統更好的解決辦法，就試著去說服安迪，不要介意用什么措辭、語氣，只要你最終能說服他改變初衷，他會毫不猶豫地采納你的建議?！?/p>
大半輩子都在國企度過，幾乎沒跟外國人打過交道的朱力偉，聽郭巍這么一說，心里還真沒了底。
到底該不該去說服安迪？如果自己的想法錯了怎么辦？對于朱力偉而言，如今明哲保身、平滑過渡是上上策。如果他的建議搞砸了，自己的職業生涯會不會也就隨之完了？
AM11:30 武漢雅致公司食堂
“老朱，這兒，坐這來?！笨粗炝ザ酥捅P尋找空位，牙膏事業部經理肖劍鋒揮手示意。
朱力偉屁股剛挨著凳子，藏不住事的肖劍鋒話匣子已經打開了：“要做工作計劃吧，還不準交文字式工作報告!要求全部用數字、圖表來替代。你說說，這樣能行嘛。這牙膏市場一年好幾變，消費者往往上個季度還鐘情于"雙氟"、"防蛀"，下個季度就改"清熱去火護牙齦"了，很多計劃的事情我們也是第一次做，不能用文字，只用數字、圖表怎么說得清楚？你看看，還要標注預期完成時間，沒做的事情我拿什么來預期？”
“所有這些以后還與績效掛鉤，如果沒有按時完成，估計獎金都難保?！敝炝ヂ耦^吃飯，肖劍鋒的抱怨引來了公司另外幾位部門經理的贊同。
“聽說這位安迪·斯蒂夫是出了名的"硬骨頭"，只認數據、績效、時間、項目，不認人，根本沒情面可講，他認定的事情誰說都沒用?！毙︿h嘆了口氣，“各位，還是趕緊吃飯回去做計劃吧，還有很多數據需要核實?！?/p>
趕緊扒了兩筷子京醬肉絲，朱力偉起身。不管怎樣，沉默還是挺身而出，他選擇了后者。
PM2:00 安迪·斯蒂夫辦公室
朱力偉稍微整理了一下資料，寫了份簡單的計劃書，帶著斯蒂夫想要的數據、計劃來到了安迪的辦公室門口。
敲門。
“請進?！睉鸬氖且粋€渾厚的男聲。安迪·斯蒂夫坐在辦公桌前正在看文件。
“斯蒂夫先生，你好。我叫朱力偉，是雅致公司的信息總監，昨天的中層領導會議我也參加了?！彼沟俜蚩粗炝?，不禁揣度著他的來意。
“請您不要誤會。昨天會議上，您提到要用美聯華亞太區的ERP系統替代雅致現有的ERP系統，作為信息總監，我認為這樣做不是很妥當。懇請您能給我45分鐘的時間聽我解釋說?！弊晕医榻B完之后，朱力偉說明了目的。
“對不起，我很忙，馬上還有一個會議要參加。況且，更換ERP系統是美聯華多年整合經驗的選擇?！痹诩一袠I打拼了20多年的安迪·斯蒂夫，就是從CIO的位置上走出來的全球副總裁，加上多年的并購整合經驗，對于IT系統的何去何從，他自認為比任何人都有發言權。
“如果45分鐘后我沒有打動您，我主動請辭?！敝炝ツX子一熱立下“軍令狀”。安迪·斯蒂夫也楞了一下。
“我要參加兩點半的電話會議，就給你25分鐘吧?！笨粗媲爸炝サ淖孕?，安迪也對他將會說些什么產生了興趣。
“謝謝您。我不認為用一個全新的ERP更換現有的系統是最好的解決辦法。這不僅因為這套ERP系統是我們花了1年的時間通過調研、需求分析、詳細規劃的產物，同時，我還認為這套系統能夠支撐雅致公司甚至是家化行業未來的發展趨勢——從傳統的分銷模式走向渠道化、細分化專柜形式?！敝炝櫫藵櫤韲?。
“同時，我認為雅致公司的財務系統架構是優于美聯華的，比如說報表。美聯華的IT架構無法實現法人結構與治理結構的分離。由于各地分公司在所轄區、市、縣開設專柜，按照稅務等政府部門的要求，一般會在每個區域設立相關法人代表，往往會出現一個分公司有多個法人代表的現象。在美聯華的架構里，是一套業務系統對應一個法人單位，那么僅僅是某一個分公司，就需要上幾套甚至十幾套業務系統，這樣就給管理帶來了困難?！?/p>
看著安迪·斯蒂夫微微地點了下頭，朱力偉繼續說：“而在雅致的ERP中，則是按一套業務系統，由后臺根據不同法人單位生成不同報表，使得治理結構與法人結構分離，這樣更便于管理、提高效率?！?/p>
“如果不用全盤替代，我也草擬了一個簡單改造計劃，即雅致現有的ERP系統作為訂單管理平臺，同時新建一個運營環境支持雅致的正常運作;隨后，可建立接口與美聯華的IT系統連接產生數據報表，實現數據的交換和業務的實時交流?！?/p>
“說完了？”安迪·斯蒂夫見朱力偉點了點頭，抬手看了下手表，2點25分，“好，現在有個任務指派給你，請你做一個PPT給我，題目是對比雅致和美聯華兩個ERP系統，找出差別，分析優劣。你覺得你需要多久能做得出來？”
“嗯。嗯？”剛說完長篇大論的朱力偉顯然還沒有回過神來，“兩三天吧?！?/p>
“到底是兩天，還是3天？我需要準確的時間點?！?/p>
“兩天?！?/p>
“好，那就兩天。兩天后，我希望能在郵箱里看到你的報告。我去開會了?！?/p>
安迪·斯蒂夫起身走向會議室，留下一臉迷惑的朱力偉?！暗降资钦f服了，還是沒說服？”朱力偉喃喃自語。
“對了，統一的平臺是管理的必須工具，再怎么改造也是治標不治本，若干年后再替換成本更高。你沒有說服我?！卑驳险刍仡^又補充了一句。
咯噔，朱力偉心抽搐了一下。按照“軍令狀”，我是不是應該主動請辭了？那，安迪交給我的系統比較報告怎么辦？這個外國人什么意思？我立了“軍令狀”，又沒有主動請辭，以后在安迪面前會不會失掉信譽？我該怎么辦呢？
謝偉 華夏基石EAP研究咨詢中心研發總監
企業并購的成敗往往就在于文化的有效融合。尤其，脫胎于國企的雅致，其文化風格更帶有傳統的以人、以關系為關鍵要素的模型。而美聯華一方面是完全市場化背景下的企業，而且斯蒂夫作為一個美國文化熏陶的高層管理者，這樣就使得兩個企業合并中最大的阻力可能就是文化統一。
從案例中就可以看到這種文化的沖突：并購后，大家需要適應一種新的工作思路與溝通語言，人與人的關系也要開始明確彼此邊界。也許新的ERP模型在美聯華是慣例，但是在雅致可能就是一種革新，自然也會受到抵制。
因此，文化的有效融合，需要一個漸進的過程，需要分別把握兩個企業原有優秀文化的內涵，然后尋找交集，最后達成優勢互補。
強勢推進整合潛伏危機
但從案例中可以發現，美方高層并沒有這樣的耐心，他們以完全的強勢推進，試圖獲得整合。也許這種方法可以在短期內獲得表面上的效果，卻可能會潛伏許多危機。因為文化的融合，往往是一個系統化養成教育的過程，它需要點點滴滴的事件、互動慢慢磨合。
或者說，這種融合已經不僅僅是制度上的了，而且還是態度與觀念層次的。因此，斯蒂夫的這種強勢真有可能導致批量離職，從而也帶走雅致原來的精神。到了那一天，收購也許是得不償失的。
換位思考更有效
從朱力偉的角度，也許他需要從兩個層面考慮問題。一方面，想想自己如果是斯蒂夫會如何。很明顯，作為此次整合的總責任人，必然需要在短時間內完成機制統一。這就是美國人做事的風格，他們要的是結果與數據。如果朱力偉能考慮到這一點，也許他就可以清楚哪些事情是原則性的，容不得討論。
習慣于使用數據和結果說明問題的斯蒂夫，可能面臨的挑戰也就向總部遞交一份整合成功匯報，其中自然也是大量的數據與圖表。因此，純從職場成長的立場來看，成長的關鍵就是要把握潛規則。那么，老板的期望，以及老板的老板對老板的期望，就是不可討論的規則。
再從這個角度來考慮朱力偉期望原有ERP系統做改造，以適應新環境問題，那么朱力偉也許要做的就是給斯蒂夫論證清楚，更好的方法會是什么——這個“什么”需要數據說明，并且這個數據結果是斯蒂夫可以向總部匯報的。因此，在這種規則下想試圖通過郭巍的關系去獲得影響力，那基本是不可能的。從朱力偉與斯蒂夫的交鋒，可以看出目前朱力偉并沒有什么說服力。他接下來需要做的就是去找數據，而且這是斯蒂夫期望他做的。
成就職業化素養
另外，朱力偉還需要從個人發展需要來考慮一下自己的職業生涯。在制度非常健全的企業里，CIO無非也就是一個制造、監控數據的工具。因為制度會替你把其他的事情考慮好。但在這樣的氛圍下，卻是可以獲得一種完全體系化、制度化的熏陶?；蛘哒f這可以成就自己職業化的素養。只是，這種被定型被稱之職業化的同時，也是會失去個性化與綜合能力的。
因此，如果朱力偉想長久地在這樣的體系下發展，沿著既定的路徑成長，那他可以選擇留下。案例中似乎朱力偉還是有比較強的學習精神，也許他可以再多地感受一下。那么，他現在要做的就是趕快把數據與圖表做出來，而且以后要源源不斷地做下去。
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“洋老板”最大的不同是對數據非?？粗?。比如“做計劃”，計劃內容是要精確到每一個時間點，當然時間點也許在確定前他會跟你反復討論、商量，但如果在確定了的時間點上你沒有能夠完成工作，“洋老板”是會比較忌諱的。
另外一點是“洋老板”很少會看重“人情”。CIO要他接受你的建議、計劃，必須要有強有力的理由，這就包括數據、圖表，“打人情牌”基本上都會失敗。故事中，朱力偉的老同事郭巍也非常清楚這一點，所以他建議朱“自己去說說”。
在這個故事里，我認為朱力偉首先要用扎實的數據支撐自己的建議，最好還能附上具體操作細則，假若這樣還不能夠說服斯蒂夫，就先把自己該做的事情做好，用表現和成績來慢慢跟斯蒂夫建立信任。
跟“洋老板”建立信任的工作伙伴關系還是有必要的。但CIO要清楚，外國人一般的信任來源是工作表現和效果，這不是一蹴而就的，需要“慢火”來培養。我的“洋老板”就很信任我，但一開始的時候也并非如此，這是建立在一個又一個項目的成功之上的。
外國人跟中國人的管理方式不太一樣，他們希望你能夠提出新鮮的觀點，有創新。他們對一個項目的評估和審批的決定因素，也與國企有不一樣的地方。
我也經歷過從國企到外企，學會適應這種文化、管理方式的改變，對于現在的朱力偉來說非常重要。
朱文輝 南孚電池信息中心經理
中國的許多企業中出現了許多的洋老板，使我們能接觸到外國企業的管理文化與模式。嚴謹、規范、拼命的日式企業;古板、武斷以追求制造完美并以精密儀器而聞名遐邇的德國企業風格;開放、溫和、單純，但必須業績出眾的美式企業風格等。外來老板是何許人也并不重要，重要的是如何通過跨國姻緣后，形成自己特有的企業文化。
我現在就職的南孚電池，公司從日本進口第一條生產線開始，讓我們學習到日本職員對職業的神圣、嚴謹、認真、負責的態度，以及一定要堅持到最后、“拼命三郎”式的企業風格。在相互工作的學習中，我們并沒有生搬硬套，而是學習其鉆研的牛勁。在不斷地升華自己的技術力量的同時，不斷地創新，形成自己獨特的新的東西。使得在經歷1998年大洪災洗禮后，依靠公司自身的技術力量，將機械設備在第一時間內拆、裝完成。
爾后，公司又有美國等國外資本進入。這期間，公司的管理更加完善化，明晰了崗位職責與績效。經過20年的成長演化，我們在不斷地引進、消化、吸收、再創新的同時，形成了一個有中國特色的、并吸納多國企業管理精華的企業，在中國乃至世界同行中都占有重要的一席地位。所以，國有企業通過并購后轉型不是一件可擔憂的事。
如案例中所提及的：當美聯華收購武漢雅致家化后，其企業的管理性質已發生了變化。雅致家化已成為美聯華旗下的子公司。就公司宏觀管理來看，美聯華旗下的其他子公司應用統一的管理平臺是很重要的。美聯華從完成企業收購到整合融通有一個時期，但其最終的目標是集團的宏觀管理。
當朱力偉與現在的洋老板出現意見分歧時，不應將自己推向“軍令狀”的邊緣，而是要換一個角度思量，特別是在IT的應用角度下來考慮。使用統一的ERP管理平臺，是企業信息化的選擇目標。如果雅致家化的ERP管理系統確實優于美聯化的ERP管理系統，是否可以嘗試說服美聯華統一推行使用雅致家化的ERP管理系統？
換句話，選擇什么樣的ERP管理系統并不重要，它不是企業管理提升的主要手段，真正的重點在于如何管理、實施、應用，并使其有效執行和持續發展，這才是ERP應用的精髓所在。
