盡管每一個企業都希望構建一個強有力的企業文化，但卻很少能夠說清楚企業文化究竟是什么？
阿里巴巴集團董事局主席馬云就近期的一個演講中就提到了這樣的問題，“我們喜歡談企業文化，但其實那些規章、守則都不是企業文化，文化就是DNA，就是你行為的標準，規章越多，文化越弱。”
事實也確實如此，對于一些公司而言，文化是紙面的行政命令，常年埋藏于舊紙堆中，毫無生命力，而對另外一些公司而言，文化能夠聚合精英員工，是組織機體的內燃動力，能量超乎想象。而結果也正是由于這些不同，導致一些企業能夠走向卓越，而另外一些卻難以擺脫平庸，深植最終銷聲匿跡。
舉重若輕的文化管理
1979年，美國學者沃爾格的《日本名列第一》一書中提出“企業文化”的概念，這也使得西方國家開始從專門化、標準化、定量化的純理性管理中解脫出來，考慮借助職工價值取向的力量為企業目標服務。
自此以后，文化管理的作用日益得到重視和認可。哈佛商學院一項長達11年的對世界各國企業業績的長期分析研究發現，企業文化是當代社會影響企業本身業績的深層的重要原因：凡是重視企業文化的公司，其經營業績遠勝于哪些不重視企業文化建設的公司。
“這是最容易被表面化的一部分，但卻應該是一個組織靈魂的體現。”致遠協同研究院專家指出，組織文化雖然看不見，但它卻強烈地影響著組織成員的行為，它具有導向力作用，指導著員工的日常工作，潛移默化告訴員工“做正確的事情”，決定人們如何在組織內溝通，什么樣的行為是可以接受的，什么樣的行為是不被認可的，從而節約信息交流成本。
擅長文化管理的阿里集團就深得此法，在其內部的“阿里小報”上，經常會刊登部門里一些有意思的人做的事情，或者是一些能夠體現“工程師精神”的佳話，但同時上面也會對亂扔煙頭，亂停車等不好的行為進行“曝光”。
這只是企業文化發揮效力的其中一個側面，更進一步，組織文化可以使企業的上下級之間和合作部門之間保持大致相當的行為，管理的指揮和控制工作也會相應減少，這必然帶來企業管理費用的較少和組織效率的提高。也就是使企業管理從“人治”成為“自治”。馬云也強調管理企業最重要的建立制度和體制，而不可能是親力親為。“你一個人干到死，沒有用，必須有組織來干。我可以很負責地告訴你，你要是說的和做的不一樣，你的員工馬上跳起來，組織分分鐘解散。”
由此可見，打造一個“精神”團隊是多么重要。在某種意義上，無形的企業文化對組織和團隊的粘合力要遠勝薪酬、職權等有形的誘惑。以聯想為例，其廣為人知的5P文化——即Plan（想清楚再承諾）、Perform（承諾就要兌現）、Prioritize（公司利益至上），Practice（每一年每一天我們都在進步）、Pioneer（敢為天下先）——在其并購整合IBM、NEC等重量級的企業中所展示出來的能量不可低估，而如今全球各地的員工都可以輕松地談起“5P”文化。
盡管對組織擁有巨大的塑造力，但是如何煥發企業文化的“行動力“卻絕非易事，更多的情況下，企業文化就是僵死在公司條款上的那些冗長而枯燥的文字，就是總裁在一廂情愿而又沒有任何回應地在內部會議上的照本宣科，對于這樣的公司來說，企業文化不僅沒有發揮作用，反而會進一步加重企業的無序和混亂狀態，最終導致效率的低下，甚至組織的解體。
其中很大一部分原因是管理者與員工并不能在企業文化上達成共識，“比如一些傳統企業強調的文化是勤奮刻苦，但是現在員工更關注的是尊重和發展，如果再以勤奮刻苦作為企業的靈魂就會出問題了。”智聯招聘首席執行官郭盛就指出，企業文化并非一成不變，企業如何應對將決定管理效果。
致遠軟件在這方面也尤為重視，就在一個月前，致遠剛剛完成了一次獨特的“文化”熏陶之旅：170名管理者、17支團隊、三天兩夜、45公里的勃隆克沙漠之行，實際的效果從一些員工的感受中就可見一斑：“我們在并肩行走中猶如與隊友并肩作戰，感受心心相惜的可貴；我們在來去間掏空自己、發現自己、填滿自己，或成長、或放下、或堅定、或豁達。”
系統化“生成”企業文化
那么，如果企業文化是無形的，甚至是隨著時代更迭和環境變化而“流變”的，那么企業要如何構建這樣“形而上”的管理呢？
“要實現文化管理，把高層管理人員的想法很好地灌輸下去，首先要自下而上地去體察員工需求，理解員工需求，滿足員工需求，如果不能做到這一點，至少要與員工溝通他的需求，否則員工只能是為錢打工。” 郭盛指出企業要了解員工，進而通過其喜聞樂見的方式來潛移默化進行引導，這樣文化才能成為有效的管理工具。
在管理界被奉為“楷模“的谷歌甚至通過“人力資源實驗室”等多種大數據的手段來增強其所倡導的“工程師文化“的吸引力，比如選擇最有效的方法來管理員工并提供多種工作環境，使用最令員工愉悅的獎勵方式等，其內部公認的一個小秘訣就是谷歌允許每位工程師擁有20%的自由支配時間：即使每項工程都要有計劃、有組織地實施，公司還是決定留給每位工程師私有時間，讓他們去做自己認為更重要的事情——許多好項目正是源自這20%的“放任”。
也就是說，非量化的文化管理卻可以通過量化的手段來實現。這也正如致遠協同研究院所提出的“看似精神層面的內容卻可以通過系統方法得以實現”。
比如通過致遠的協同OA管理軟件，組織的logo、文化標語等可以輕松顯示在軟件工具上，借此可以“樹立企業的形象文化，強調形成共同的語言，觀念和態度來進行工作“。這就使得員工在系統操作的過程中，隨時隨地都身處虛擬組織的氛圍感染，無形中強化了對企業文化的感知。
進一步，通過一些外在化、形式化的設置來促進員工對企業文化的了解和踐行，比如致遠V5協同管理平臺在公司平臺開通了投票環節，各種意見和方案都會進行民主的投票；系統中建立了績效評估標準，獎酬措施，培訓和職業開發活動以及晉升過程的明細，可以保證組織雇傭的員工與組織文化相適應，獎勵哪些支持和擁護組織文化的員工——這與阿里集團的做法有異曲同工之妙。
而借助這一平臺，管理者想要去全方位地了解員工亦非難事，所有員工在系統上的操作軌跡都被記錄在案，其個性化的行為偏好一目了然。企業可以通過公司論壇，工作空間，企業微信，即時消息等協作工作，隨時了解員工思想來進行交流互動，有效制定符合公司形象和員工心理的企業文化。
一些企業已經從軟件應用中有所收獲，“隨時發布企業最新動態，在第一時間分享企業新鮮事，增強大家對企業的歸屬感和責任感；每周一個小故事，通過OA平臺傳遞貼心，為企業文化宣傳提供了方便快捷之門；每周通過OA平臺傳遞生日祝福，貼心為企業員工服務；而且通過閱讀量統計信息傳達程度和范圍。”
北京精英智通科技股份有限公司就在2013年的“百萬用戶話協同——致遠軟件協同應用大賽”中分享了上述使用心得，在其看來，協同軟件讓企業文化管理更便捷、更有效、而且更加人性化。
有此感受的企業并不在少數，這也是致遠軟件持續舉辦協同應用大賽的初衷所在：致遠協同OA管理軟件是一個開放的平臺，企業可以根據個性化的實際業務來充分發掘適合自身需要的獨特應用。
結果也確實如此，據致遠軟件相關人員介紹，在過去三屆協同應用大賽中，涌現出來自政府、制造、能源、食品、醫藥、房地產建筑、出版、教育、互聯網等數十個行業的數百個經典案例，很多案例的精彩程度超乎想象，而大賽覆蓋范圍之廣、參與用戶之多、案例質量之高，在多個方面成為行業之最，被譽為“協同OA市場的奧林匹克競技”。
據了解，第四屆協同應用大賽已于7月底如約而至，本屆應用大賽在活動形式上推陳出新，優勝者除了獲得特別設置的獎項外，還將與來自著名高校及商學院、知名IT研究咨詢機構、著名企業以及行業協同的眾多專家進行面對面的交流，獲得其點評、分析和指導，已然成為協同業界盛事！
