11月28-29日，由中國社會科學院信息化研究中心和北京國脈互聯信息顧問有限公司聯合舉辦的“2018智慧中國年會”在北京隆重召開，以“數據賦能 智慧中國”為主題，共有來自全國部委、省、市、區縣電子政務、智慧城市、大數據主管領導、行業專家、企業代表、主流媒體千余人參會。
本文系國家創新與發展戰略研究會副理事長、中國科學院大學網絡經濟和知識管理研究中心主任呂本富于11月29日上午在“2018智慧中國年會”分論壇六--“微服務與數據賦能平臺構建與實踐研討會”上的演講，內容通過現場速記整理，未經本人審核。
【國家創新與發展戰略研究會副理事長 呂本富】
今天和大家探討“組織機構怎么適合數字時代”，主要說六個方面的問題：老福特的故事（現在的企業組織基本上都來源于汽車工業，換句話說，汽車工業的組織形態演變成現在所有公司的形態）、組織的兩個維度、科層制（職能型）組織、扁平化（水平型）組織、組織的知識賦能、組織設計的原則。
一、老福特的故事
1913年，福特公司建立了大規模生產線，用沖床將鋼板壓成車的外殼、車體倒轉進行焊接、加裝車門及車蓋、除去鋼板的毛邊與暗號、防銹處理及車體噴漆、裝配大梁\防震\傳動及引擎、內部裝潢、加裝散熱器（水箱）\油壓系統\燃料系統及車輪、試驗、出廠等，總共 7882種標準動作，這是最早的科學主義;由于生產單一車型，形成了企業效率高、生產成本低的規模經濟。經濟學上講“規模經濟”,基本上好多都是以汽車工業作為最原始的例子。
這個新系統既有效又經濟，立即把汽車的價格削減了一半。1913年美國人均收入為530美元，1914年一個工人工作不到四個月就可以買一輛T型車，1925年降至每輛260美元。所以現在可以理解為什么特朗普在美國可以得勝當選了（特朗普的核心支持者是美國白人藍領工人），當時美國藍領工人四個月工資可以買量車，現在美國藍領工人最多也這樣，由此可以想象當時藍領工人的地位多么高。
在流水線誕生后，福特在一年之中生產了幾十萬輛汽車，從第一輛T型車面世到它停產，共計有1500多萬輛被銷售，締造了一個至今仍未被打破的世界紀錄。在“20世紀世界最有影響力汽車”的全球性投票之中，福特T型車榮登榜首，直到現在這個記錄也沒被刷新，所以T型車被稱為“20世紀最偉大的工業產品”。
當然，我們重點不是說“造車”，關鍵是說組織。事業部制的誕生：1923年，受老福特擠壓，當時美國汽車廠有300多家，倒閉了200多家，所以老福特特別厲害，就像當年中國彩電廠有100多家，后經競爭擠壓紛紛倒閉，最終僅剩幾家。雪佛蘭、凱迪拉克、別克等10家汽車廠因撐不住開始抱團取暖，成立了通用汽車公司，但每個品牌方都不愿放低自己的品牌，因此通用汽車開放了“一個公司多品牌”的先例。
要把這些大佬們整合在一起也是不容易的，這時出現了一個管理學天才--Alfred P.Sloan，“ MIT斯隆管理學院”就是為了紀念斯隆。管理家有好多實業家，Alfred P.Sloan擔任通用汽車董事長，如何把這些品牌商凝結在一起，他創建了集權和分權相結合的事業部組織機構。事業部獨立核算、自負盈虧，總部掌握人事、財務、研發、資源調配和公司文化的決策權。通過這樣，整個公司調理得很順。事業部制組織結構便于靈活根據市場做出相應決策，把特殊上升為一般，例外上升為標準，事業部制成為20世紀的標準管理模式，現在跨國公司、大企業的事業部制就是這么創造的。
當然，這樣一個標準的組織架構有很多好處，歷史上除了軍隊，任何一個組織管理幾萬人是很難的，能創造事業部制的組織結構，而且還是利潤的形態，是很重要的事情。
二、組織的兩個維度
剛才只是講了一個故事，下面我們專門說下組織的問題。任何一個企業都有一個架構設計，在組織設計中有分化和整合兩個維度:①所謂組織分化，是不同職能部門管理者（業務人員）之間在認知以及情感定位的差別；可以發現，任何單位的二級機構都有本位主義，因為一定是要有分化的。②組織整合，各個部門在環境的要求下為實現統一行動而產生的合作狀態的質量；合作質量非常重要，如果部門之間在合作過程中互相扯皮，輕則效率低，重則完不成客戶的指令。所以，分化和整合是我們考慮組織架構設計最重要的兩個緯度。
一方面組織希望強化雇員的“專業化”程度，因為這種專業化有利于培養員工的專門技能和實現規模經濟，有利于部門內的溝通，所以分化是需要的；另一方面，這種分化很難做到良好的“整合”，分化太多，使得人們跨部門整合協調變得困難，特別是整合建立在過程導向基礎上。這就是個矛盾，要加強小部門的戰斗力，一定要有專業化的分化，分化之后兩個小部門又難以整合到一起。
企業組織中最重要的是過程導向，要兼顧開發職能和利用職能知識為顧客創造價值。第一個要兼顧開發職能，企業在內部知識累積過程中一定要有壁壘，我們經常說“干中學”，一個企業之所以比另外一個企業干得好，是因為它在前進過程中積累的知識是別人學不到的，同時要利用職能知識為顧客創造價值；前者是組織的長期競爭力（就是公司干得時間長了是否有積累一些內部知識），后者是公司現實的利益。
雖然這兩面的需求是相關聯的，但這兩種需求對組織的要求通常相反。職能分工非常有利于提煉知識，特別是在一些專業領域中，聚集著相同思維模式的人們，這種形式有利于創造和提煉職能知識。比如把程序員放在一個部門互相切磋，確實有利于提高他們的編程技巧，可是一旦程序員們結成一個版塊也麻煩，他們就按照他們的邏輯思維來，不考慮“視盲”。職能分工很容易產生溝通障礙，從而引起過程的破碎化，最終導致給顧客提供的價值降低，一個公司完全按公司職能化指導也不行，因為不怎么考慮顧客。
所以在組織設計中，需要考察不同過程整合度及職能專業化程度，過程整合度是按市場要求來的，專業化程度越深說明知識積累越好。下圖說明了不同組織的結構：縱坐標是過程整合程度的高低，從低到高，反應了一個企業/組織相應的市場能力；橫軸是職能專業化程度，從低到高，在企業運營過程中積累知識的深厚程度。在這樣的維度中，把組織結構分成六種狀態：①最右下角的是“職能組織”，部門界限明確，有利于累計知識；②最左上角的是“水平組織”，完全過程引導，圍繞一個任務誕生的組織；③中間還有過程管理者、項目團隊、知識過程及過程團隊，這四項稱為對組織的知識賦能，根據知識種類的不同，設計成不同的組織結構。
三、科層制（職能型）組織
古典或傳統的企業組織結構多為職能結構，也可稱為“科層制”（hierarch management），或形象地描述為“縱高型”，就是金字塔型?？v高型組織結構的特點是結構嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監控等，可以總結為“命令-支配”型的層級組織，如每個國家的官僚機構都是這種，當然是中央領導地方，利用支配系統。
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科層制使得管理工作成為一個可大規模復制的管理模式和大工業生產相對應。一般管理的組織機構越大，越是金字塔型結構?？茖又朴泻芏鄡烖c，現在很多管理學說要打破科層制，但其實是打不破的，因為科層制有其最基礎的作用，不是想打破就能打破的，具體優勢：①以等級制為基礎的指揮鏈，由上而下逐級分配任務，為每項決策給予明確的職權和追究后果的方法，由上司協調下屬的工作關系。②根據職能進行專業分工，有利于提高工作效率，如財務、人力資源、辦公室、后勤等每個部門專業化分工。③每個員工都有明確的權利和責任，以書面政策和規則規定，所以在職能化結構中，每個人都有一個崗位或職能說明書。④每項工作制定標準化程序，以提高工作質量，克服對先進工作方式的非理性抵制。⑤設計個人晉升的職業生涯，以激勵員工對組織長期忠誠，減少偏愛和裙帶關系。⑥所有人員都按自己的角色以理性完成工作。
?。ǘ┛茖又平M織的主要弊端
科層制組織也有其弊端：第一個是管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至會出現信息在傳遞過程中失真。由于管理層次多必然要導致機構臃腫、人員膨脹，人員膨脹必然要造成管理成本上升，人浮于事又必然要帶來扯皮現象增多和管理效率低下。德魯克曾分析過一個案例“一個組織有14個管理層，其中6個層級只屬于信息傳遞而沒有決策功能”，所以我們在改革時，一般如果一個層級只有上傳下達、沒有決策，這個層級就可以刪除。權力集中在上層，下屬自主性小、參與決策的程度低，創造潛能難以釋放；上層領導和基層群眾相距甚遠，不便交流、不易溝通?，F在企業的知識往往集中在最高管理層和操作層之間的參謀人員，而未來的知識主要集中在一線專家，沒有知識的決策是危險的。
第二個弊端是過程割裂。激烈的市場競爭要求企業快速響應市場需求，顧客導向已成為所有組織存在的標準，必須完整完成整個服務過程。在過程導向中，要求研發、生產、銷售、客戶服務形成一個完整的鏈條，但目前的組織結構將過程割裂。
第三個弊端是知識傳遞效率低?，F代化生產與運作的復雜性要求高水平知識傳遞，產品生命周期的縮短也需要一線人員及時更新知識，目前組織結構對跨部門同一個層級之間的知識傳遞構成了嚴重的障礙（注意：科層制有利于部門之間的知識共享），限制一個人掌握多種技能，導致員工的個人潛力得不到發揮。以上這些已嚴重影響到對人才的開發和利用。
