毛光烈：深刻理解數字化改革的定義，積極自覺地投身于五大改革

　　2月18日，浙江省委召開全省數字化改革大會，全面部署數字化改革工作。中國信息化百人會顧問、浙江省智能制造專家委員會主任、浙江省人工智能發展專家委員會副主任毛光烈在學習省委數字化改革大會精神的體會中指出，對數字化改革要圍繞“全面重塑體制機制、組織架構、方式流程、手段工具、數字化認知”的五大變革進行全面理解，以制度化驅動數字化。

　　以下為毛光烈關于學習浙江省委數字化改革大會精神的體會全文。

　　深刻理解數字化改革的定義

　　積極自覺地投身于五大改革

　　——學習省委數字化改革大會精神的一點體會

　　在當前學習貫徹省委數字化改革大會精神中，需要對大會精神進行全面的、聯系實際的、多維度的解讀，需要腳踏實地抓好落實。浙江省智能制造專家委員會是根據省委省政府要求組建的、為智能制造提供實際操作咨詢服務的智庫，理應帶頭學習領會好、解讀宣講好、落實服務好?；谶@樣的認識，我選擇了“改革”這個維度，談點個人初步學習的體會，拋磚引玉，請大家指正。

　　深刻全面理解數字化改革，才能確立數字化改革的正確思路，寫好數字化改革這篇加快我省全面現代化的大文章。袁家軍書記在省委數字化改革大會上明確指出，關于數字化改革的定義是：圍繞建設數字浙江目標，統籌運用數字化技術、數字化思維、數字化認知，把數字化、一體化、現代化貫穿到黨的領導和經濟、政治、文化、社會、生態文明建設全過程各方面，對省域治理的體制機制、組織架構、方式流程、手段工具進行全方位、系統性重塑的過程，從整體上推動省域經濟社會發展和治理能力的質量變革、效率變革、動力變革，從根本上實現全省域整體智治、高效協同，努力成為“重要窗口”重大標志性成果。

　　以制度化驅動數字化，積極參與五大變革。根據家軍書記對數字化改革的定義，我對數字化改革的理解，是全面重塑體制機制、組織架構、方式流程、手段工具、數字化認知的五大變革。

　　1、適應數字化要求的體制改革

　　目的是破除一切阻礙業務數字化的條條框框與過時的規定，建立數據統一流動、能用、好用、管用的體制，讓數據這個第一要素在全面現代化建設中充分地發揮作用。

　　涉及基礎性的改革任務有五項：構建讓數據可流動、可共用的體制，構建讓數據不敢亂用、不能濫用的體制，構建上下左右各方能協同使用數據的體制，構建數據共治的體制，構建依法依規監管數據使用的體制。

　　需要全面深化改革的任務是市場化改革。如建立并規范數據資產的交易市場，建立并規范數字化改造工程與新建工程的市場，建立并規范依托于互聯網平臺開展的各類服務市場，并依法保障這些市場秩序，保障各類市場主體的合法權益。

　　2、適應數字化運作的組織方式與運作方式的改革

　　實質是破除孤立的、相互割據型使用數據的體制，建立可跨層級、跨部門、跨領域、跨區域的交換業務數據、利用業務數據的組織方式與運作方式，并建立既能自覺協同使用業務數據，又能明確各自責任、權益，還能對失職行為進行問責的體制機制。

　　這是適應數字化時代“整體智治、高效協同”要求的組織架構與運作模式。它類似于軍隊適應信息化戰爭改革之后聯合作戰的架構體系，即在中央軍委主席的統一領導下，建立戰區在一線實施指揮，變單兵種作戰為多兵種一體化聯合作戰，變原來幾十年固化的不同兵種不同層級各自為戰為高效靈活反應的跨軍種跨層級協同作戰，目的是適應信息化戰爭隨時隨地都可能成為戰場、隨時隨地都要快速調整作戰部署、可“隨時指哪打哪”的作戰組織與指揮體系。這樣的組織架構與運作模式，在我國防控新冠疫情中同樣顯示了巨大的優越性：無論是以省域為單位，還是以市域、縣域為單位，都可以“依托一個統一的健康碼”進行防控與追溯，都可以根據“全域一張疫情實時態勢圖”實時指揮，全域各單位各部門都可以全員一體化協同配合響應、基層各單位都可以根據疫情等級實施精準管控，并相對應確定可復工復產的區域與單位。這種建立在數字化體系之上的“以民為本理念、平臺化指揮、全方位協同、一體化運作、全流程追溯、制度化規范”的組織方式與運作方式，就是一個典型的寫照。這種借助于數字化的、先進防控疫情與有序管控復工復產的組織方式與運作方式，已經取得了成功，在全世界充分彰顯了中國的政治優勢、制度優勢、數字化應用引領的優勢。

　　因此，適應信息化普及、居民跨區域流動、服務需求隨時隨地發生的新形勢新要求，建立常態化的、與服務需求相適應的、可靈活響應的，可跨層級、跨部門、跨行政區域運行的組織架構與服務模式就越來越有必要了。如已創建的基本醫?？绲貐^支付結算系統，就極大的方便了全體居民。因此，這就要求我們把目前政府分級進行的“浙里辦”推向全省各級上下一起協同的“浙里辦”；同時，為了防治全省各級在協同辦中的不作為、慢作為與亂作為，又必須把分級進行的“浙政釘（盯）”推向全省協同的“浙政釘（盯）”。

　　建立這種在數字化運作之上的組織方式與運作方式，同樣是每個企業、每個學校、每個單位的改革任務。如果一個企業能夠縱向建立從集團直至生產一線跨層級運作，橫向打通采購、生產、人事、財務、營銷等各部門，外向服務可以直達到每個出差的員工及每個客戶的數字化組織運作體系，實現生產協同指揮云上辦、內部協同事務掌上辦、客戶個性化需求定制辦與企業全員一起協同辦，企業的生產、管理與服務效率就可以大大提高，成本就可以進一步削減，企業肯定就會越辦越紅火。

　　3、改革不適應數字化要求的、涉及辦事程序與辦事流程的舊規定

　　首先要改革內部信息要逐級報告上達的不合理規定，建立“下情（業務數據）可跨級（含上級）上達、服務類與指令類的數據可根據需要越級下達，服務與執行進度的數據可橫向流動”的新制度。在信息化的環境下，所有的業務與事務都已經數字化無紙化了，信息傳播方式亦已經網絡化了，業務與事務類的數據都已經跨層級、跨部門、跨行政區域流動了，其特點是各種數據的傳播速度已經非?？?、覆蓋的范圍非常大了，但我們如果依然固守事件信息逐層上報的老程序，必然會出現發生事件時體制內上級領導還不知道、體制外部都已傳播得沸沸揚揚的狀況，必然會錯失防范錯誤輿論發生與解決問題的最佳時機。建立上述信息傳遞“三可”的新制度還有一個優點，就是像疫情防控那樣，可以編制并根據“疫情等級實時態勢圖”，掛圖指揮、協同作戰。

　　其次是建立“上級提供數據服務、下級使用數據滿足需求”的新程序新規定。在數字化時代，其特點是上級匯集的數據規模大、下級需要使用的數據量比較大，產生嚴重不對稱的狀況。因此，當下級需要數據服務時，應該而且允許可直接向上級甚至跨級提出“數據服務的請求”，同時上級對“數據服務請求的回應”應該而且必須能夠直達基層需求方。對于這些程序性、流程性的新規范，我們可以形象地把它描述成為“讓基層數據服務請求”上得來，“讓上級的數據服務”下得去。實行這套新規范，目的是實現上下級之間服務鏈條的“依規垂直整合、上下打通”，即在“統一服務規范”的前提下，可以上下“一條心、一條鞭”似的用數據、辦服務，快節奏地服務群眾、回應社會、引導輿情，防范輿論方面的派生風險。

　　第三是要改革“分散辦、各顧各辦”的辦事舊程序與舊規定，建立跨部門、跨行政區域可協同辦的新流程新制度。只有在這樣的制度下，即使服務群眾的數據請求發生在本行政機關的“服務區之外”，亦能提供及時、高效的滿足群眾需求的服務；即使服務群眾的數據請求發生在原來各部門職責規定范圍之外，但通過部門與部門之間服務鏈的“橫向打通、橫向協同”，亦能高效地予以滿足。

　　第四是要改革“服務標準不統一、質量評價（追溯）不全程”的舊方式舊規范，建立服務標準跨層級、跨部門、跨行政區域相統一，服務質量可跨部門、跨層級、跨行政區域閉環評價并追溯的新方式新制度，讓諸如食品農副產品的質量監管更全面更徹底，讓老百姓吃得安全、吃得放心。

　　4、推進數字化手段、智能化工具應用方式的改革

　　首先，要認識到數字化手段、智能化工具應用方式的變革，實質上就是生產方式、生活方式、治理方式的變革。我們知道，新的生產工具的使用是引發了生產力的變革、繼而推動生產方式變革的動力源泉。從農業生產變革史看，使用耕牛的生產方式是“木犁、鐵犁加人畜相結合”的生產方式；使用農用拖拉機的生產方式是機械化，當年毛澤東同志的名言就是“農業的出路在于機械化”；農村農業電氣化時代是“點燈不用油、耕田不用?！钡纳罘绞脚c生產方式。工業亦是隨著制造工具的變革而發生生產方式變革的。在使用手工工具進行生產時，生產方式是以手工工藝、手工技巧主導的生產方式，對應的生產組織是手工作坊的模式；當蒸汽機成為制造動力工具之后，對應的是機械化的生產方式，生產的組織模式是工廠；當電動機成為工業生產動力工具之后，對應的是電氣化的制造方式，基本組織模式是公司制；當信息化成為生產工具后，基本的生產方式是信息化與工業化“兩化融合”的制造模式，基本的生產組織模式是“工廠+分公司+集團”架構；當數字化作為工具后，基本的制造方式是智能制造的方式，企業的基本組織模式開始轉向扁平化、平臺化、真正的一體化運作。治理方式的變革亦隨著使用工具的變化而變化，當把數字技術作為手段、人工智能技術作為工具時，治理方式亦由少數人治理變為利用互聯網進行的民主化治理、可溯源的治理與全流程內部可閉環監管型的治理。因此，使用數字化手段、智能化工具產生的變革，實際是生產力的變革；數字化改革的實質，是由生產力的變革引發的一系列的生產方式、生產關系直至上層建筑的變革，包括生產與經營模式的變革、治理體系與治理體制的變革。

　　其次，推進數字化手段、智能化工具應用方式的變革，就是在黨組織統一堅強領導下的，一場充分應用數字化手段與智能化工具，實現業務數字化、人員組織網格化、調度指揮平臺化、運作（運營）組織一體化、工作協同網絡化、生產與監管智能化、事務辦理在線化、全面管理無紙化（可視化），改變經濟、政治、社會、文化、生態文明建設的全局性的改革。

　　第三，推進數字化手段、智能化工具應用的變革，具體特征是實現生產生活方式、管理方式、辦事方式、監管方式、決策方式等五大轉變：一是從傳統的生產與生活方式轉變為智能的生產與生活方式；二是從有紙化管理轉變為無紙化管理；三是從“見面辦”轉變為“零接觸辦”與在線辦、網上辦、掌上辦；四是從碎片化監管轉變為內部的全過程、全流程閉環式的系統化監管；五是重大決策從少數人決策轉變為利用互聯網廣泛收集征求意見，充分發揚民主、走群眾路線、集中大家智慧的決策?，F在政府每年辦十件實事的決策，基本上都是利用這種方式進行的。

　　5、推進數字化認知的改革

　　數字化認知的變革是一場不可避免的變革。在討論數字化認知變革時，有一點我們必須首先明確：解決思想認識問題靠教育；解決對正確與錯誤、先進與落后、前進與倒退、好與壞、是與非的認知問題還要靠實踐、靠改革、靠民主集中制、靠法治。認知與認識是一個相互關聯但又絕不相同的概念。對科學技術應用引發的生產方式與生產關系變革的認知，往往與人們所處的社會階層、自身利益、人生追求的價值相關，要改變人的認知相當的不容易，原因就在于它們之間蘊含著立場、觀點與方法之間的內在關系。從人類發展史看，解決對社會變革的認知，除了教育外，還要通過政治斗爭，甚至革命的方式才能求得完全的解決：哥白尼因為堅持“日心說”，否定了上帝是創造并支配世界上一切事物的認知而獻出了生命；文藝復興運動實際就是資本主義取代封建主義的一場認知革命；我國五四運動的實質，亦可以說是一場反對封建落后統治與愚昧文化的認知革命。當我們說五四運動是一場革命的運動時，就賦予了其“革命（或改革）”性質的認定。中共黨史上歷次路線之爭，其實亦屬于正確與錯誤、對與錯、成與敗的認知之爭。在數字化轉型中，亦有這樣的例子：如二十年前華為引進IBM“數字化管理”時就遭到了一部分人的抵制與反對，認為“太超前”，是“削足適履”。任正非當時的態度很堅決，他說就是“削足”亦要把“數字化管理這只鞋穿進去”！因此，他們不惜解除少數領導骨干的職務，亦堅持把“數字化管理”推行了下去。前兩年，任正非同志回顧這段歷史時，就很有感慨地說，當年果斷推行全集團的數字化管理，現在看來是做對了，否則像華為這樣一個有近20萬員工、在全球幾十個國家有分支機構的企業，還怎么能夠統一、高效的管理呀？當然，有的社會認知革命是要流血的，有的社會認知革命是可以不流血的。在數字化認知的改革中，我們必須亦應該運用高水平的智慧與方式方法，盡可能減少單位內部大的震動與矛盾沖突，平衡有序地推進，把改革的力度、推進的速度、單位內外老百姓的心理承受程度，統籌起來考慮。

　　在推進數字化認知變革中，首先要認清數字化認知改革的意義。提高數字化認知水平是事關全面推進數字化改革的必要條件。如果數字化認知的局面打不開，數字化改革的局面亦難以打開。如果缺乏數字化認知水平，始終處于不懂、不知、不會、不能的狀態，數字化改革就難以順利推進。尤其是黨政主要領導、企業家等“一把手”，他們的數字化認知水平的提升至關重要。歷史經驗告訴我們，信息化工程是“一把手”工程，數字化改革是黨組織領導（“一把手”主導）的一場大變革。所以要把提高黨政機關與企事業單位“一把手”的數字化認知水平與能力擺在十分突出的位置上。當然，同時數字化改革亦是全體機關干部、全體企業員工、全體事業單位人員共同參與推進的一場全面改革，提高全員的數字化認知水平是必修課。我們堅信的一條是：先進的技術、先進的思想一旦為人民群眾所掌握，就一定會轉化成改造自然、改造社會的磅礴的力量。

　　其次，要深刻理解數字化認知變革的內涵與任務。數字化認知變革的核心是建立適應數字化要求的評價標準、評價體制與評價機制。首先，從評價標準方面看，就是要改變過去的“是非好壞、行為對錯、先進與落后”的評價標準：在數字化時代，過去評價是對的現在不一定對（如越級上報事務信息、同步上傳數據）；過去不允許做的現在不一定依然不允許做（如主動跨部門協同辦理服務）；過去不能辦的現在不一定仍然不能辦（如跨行政區域支付結算養老金、高速公路不停車收費等）；過去是先進的現在可能卻是落后的（如深入家庭上門請人填社會調查報表）；過去辦不到、辦不好的現在卻一定要辦到并辦好（如跨行政區域協調治氣、治水、管控防治污染），等等?？傊?，必須建立有利于人民幸福安康、加快國家全面現代化進程的新的評價標準。第二要改革過去的“封閉式做、關起門來評”的評價方式。要建立起“對數字化的認知與實施行為相掛鉤”的能公開評價、讓公眾能評價、依靠人民群眾力量進行評價的評價方式與評價體制。在推進數字化改革之中，比如對在別的部門或別的地區可以網上辦、掌上辦的事，為什么在我們這個部門、在我們這個縣（市、區）還不能辦？或者說在別的企業可以掌上辦的，為什么在我們的企業就不能辦了？在其他行政區域或企業能實現各部門協同辦好的事，為什么到了我們這里就變得辦不了、辦不好了？從而形成比著干、比著改的良好氛圍。第三要改革原來的考核監管辦法，建立不同于過去的新的激勵機制、問責與追責機制：比如對率先推進數字化改革、業務數據用得好、在線協同辦理快、客戶與群眾評價高、做出貢獻特別大的單位與個人，應該依照新的規定，公開進行表彰、記功、晉級；同時對改得慢、改得不好的地區與企業、單位，首先要多問幾個為什么？亦可以并且應該約談主要責任人。另外，對于應該通過跨層級跨部門協同辦好的事為什么沒辦好？是因為哪個崗位、哪個環節慢作為與不作為拖后腿了？是否應該追究有關失職人員的失職責任？只有建立新的約談問責與追責機制，才能把數字化的認知轉變為對事、對人的行為對錯的認知，轉變成為判定是與非、對與錯的認知，才能判定是否應該問責與應該問誰的責。亦只有這樣，對數字化認知的改革才能真正落地，才能由虛變實，才能把“軟要求”轉變成“硬規定”。

　　第三，要改革過去的培訓、科普方式，建立有助于提升數字化認知能力的培訓機制與科普機制。建立新的培訓與科普機制，目的是：加快數字化、智能化教育進企業、進學校、進家庭、進機關的步伐，加快清除對數據“依法采集、依法交換、依法使用”的錯誤認知與偏見，營造“懂數據先進、用數據光榮”的社會共識。當然，我們還要認識到，真正的數字化的認知能力是需要通過實戰“打”出來的，是需要通過實訓“練”出來的。在軍事上就有“部隊的戰斗力是靠打出來的定義”。近幾年，在推進打贏信息化條件下戰爭的軍隊體制變革之后，中央軍委十分強調實戰式的練兵，目的就是通過真打真練，提高對信息化作戰與多兵種集成作戰的認知能力、聯合作戰的指揮能力、協同作戰的配合能力、后勤現代化的保障能力。高強度高難度的實戰訓練，為軍隊現代化建設注入了強勁的動力。軍隊提升數字化改革認知能力與實戰能力的做法，值得我們地方政府與企業學習。