不要讓一邊倒的輿論影響正常判斷
電子政務要花很大的投資，但是成功率卻不高，因此領導人保持清醒的頭腦是非常重要的。由于中國的信息化基礎環境比發達國家落后很多，缺乏信息化的經驗，在政務工作上，業務的標準化、規范化的基礎差距也很大，這使得中國電子政務的成功率很難達到發達國家的水平。
實際上，造成中國電子政務可能帶來很多浪費的另一個重要因素，是我國缺乏對政府部門用款的有效監督機制及相關法律。這使得電子政務的嚴重浪費、失敗得不到嚴肅認真的追究與處理，在這種情況下，電子政務的決策就很容易輕率與不負責任。這對于確保電子政務取得效益是不利的。
由于部門利益的因素，電子政務的規模趨于膨脹，因為膨脹對部門會有利。電子政務的推行給行政機構一個合法花錢的機會，這會帶來很多附加的好處，而給每位工作人員配備微機也是大受歡迎的。然而，對電子政務的要求、責任卻是比較軟的，做電子政務有利可圖，做好了還會有更多的表揚，做壞了，并無追究，其結果自然是項目規模越來越大，而效益卻越來越模糊。
造成電子政務宣傳輿論上的偏差還來自媒體與IT企業。提高電子政務的熱度受益者就是IT企業，因此IT企業大都是電子政務的鼓吹者。媒體從來都是扮演著主流思潮放大的作用，這就使得對電子政務的宣傳帶著一種不平衡的傾向，形成了輿論的一邊倒。其結果則造成了對電子政務作用的夸大，對風險與困難的認識不足。
輿論的一邊倒將會極大地影響領導人的判斷力。此時，電子政務的決策者要保持冷靜的頭腦是非常重要的，我們的決策人要負責地去思考，去調查，特別要去看看那些不成功的教訓。多一點分析、研究，少一點絕對化的宣傳，以幫助我們的決策者們正確地判斷，把事情做好。
要給電子政務項目正確定位
由于缺乏經驗，我們最容易犯的毛病是對困難與風險估計不足，這樣就會給電子政務工程以太高的定位。我們會給電子政務項目賦予太多的不可實現之事，或者是近期不可實現之事，過高的定位經常是失敗與浪費的根源。我們經常會以為電子政務所缺的只是資金，只要有資金，什么都能做。實際情況遠不是那么回事。更大的困難是人才與經驗的不足，這是政務工作的改造缺課，我們幾乎沒有能力來控制需要做的改進。需要做的事情超出了我們的控制力，使得任何效益都因無法配套而不能取得。
國內的許多電子政務方案，與發達國家的電子政務方案相比，我們會發覺有明顯的區別：我們的項目經常是非常宏觀，功能、效益設計得非常大，非常全面，而國外的項目卻非常具體，他們側重于將一項具體的服務做深、做透、做到底。而我們似乎總是在做總體性的框架建設，項目涉及面鋪得很大，卻事事做不深透。
之所以會有如上的方案差異在于我們對電子政務項目缺少恰當的定位。我們不知道我們能有多大能力干多少事情。真正有過成功經驗的人才會體會到：取得一項電子政務的效益是很不容易的，需要在很多配套環節上做到位。面面俱到的整體性方案是沒有什么意義的。有效的做法是：選好一個最能取得應用效果的項目，做深、做透、做好配套的各個環節。一個項目成功了，再來擴展。
將電子政務目標定位低一點，項目選擇小一點，不會有什么太大的損失。待我們有了能力后再擴展也不遲，如果定位太高，那就會非常危險。電子政務的失敗差不多都是始于不知天高地厚。
多做微觀項目，少做宏觀項目
在信息系統的建設中，早就有這樣的經驗：越是基層的業務，信息技術越是能有效地發揮作用，而越是高層領導的業務，信息技術越是無能為力。對于電子政務來講，也會有同樣的規律。這是因為越是基層的工作，其性質就越結構化、越標準化、越形式化，這就便于計算機去模擬。而對于高層領導的決策過程，事情會非常復雜，業務是非規范化的，很難用計算機來模仿。我們有些人以為宏觀決策也如同微觀事務處理一樣，只要把數據收集齊了就可以在計算機面前決策似的，他們以為決策只是一種算法。實際上高層決策完全不是那么回事，很多重要的因素并不是來自數據，而是來自感覺，來自創新，來自人的悟性。決策是要向前看的，高層決策的復雜性使得計算機系統在現階段很難發揮重要的作用。
反過來，大多數成功的系統都是面向微觀項目的。例如稅收系統，是面向一個個的納稅人或納稅機構，其數據與算法都是簡單而清晰的。同樣，為公眾服務的業務，如社保、駕駛執照的管理、護照的申領，都是很容易給出標準流程的。正是這種規范、明確的事才最能夠發揮計算機系統的作用，我們的電子政務也應當以此為方向，多做微觀、具體、標準規范的服務。
電子政務工作的出發點一定要實實在在的應用效益，項目不怕小，就怕不明確。一定要讓應用的效益摸得著、看得見才可能成功。國信辦重點抓過幾個城市工商、稅務、質檢部門的信息共享試點，通過工商、稅務、企業標準代碼的統一核對大大增加了稅收，改善企業管理效益就非常具體。為公眾服務的項目也要建立有效的測量機制來檢測用戶的滿意度變化。目標不明確的事情肯定是做不好的。
目標效益的含混不清給我們提供了一個可以不負責任的機會。歷史上有位畫家，人家問他什么最難畫，什么最好畫？他說：畫狗、畫貓最難，人們會拿它與真實相比，而畫神、畫鬼最容易，因為誰也沒見過，你可以隨便畫。同樣的，做電子政務之時，如果提出真實的應用效益標準，那就要認真對待，因為結果可以測量。如果僅是“提高了決策能力，提高了宏觀決策的水平”，我們真不知道如何測量這個水平的提高幅度。還不如老老實實地把目標定在“有效地節省資料查詢的時間”，這樣還可測量一些。
要做可持續的事情
電子政務建設不是一項一次性的工程，而是在創建一項需要長期持續下去的業務。比如非常簡單的門戶網站，我們可以請人來突擊開發，實現門戶網站的開通。然后怎樣呢？這將會建立一項需要長期不斷更新、維護、改進的新業務。由于對業務的可持續性認識不足，許多政府網站都已經癱瘓了，內容也不更新了。雖然這些門戶網站的出現受過贊揚，但這些項目是不成功的，因為沒有形成可持續的業務。
業務的不可持續性問題很多。很多項目是與當時的領導人的喜好密切相關的，我們看到很多單位的數據建設就是這樣，項目的壽命超不過一屆任期。領導一換班，項目就被中止了，換一個題目重新再做。為什么會出現這樣的問題呢？原因之一是有些人想做形象工程，為了早出形象并沒有真正作好規劃，這就埋下了日后大廈將傾的禍根。而后來的人自然也不愿為前任打補丁，他要忙自己的形象工程。這樣就不容易把事情做好。這種短期行為的思想使得電子政務的成果難以積累，后來人也不能踏著前人建造的臺階更上一層樓。
電子政務的行為短期化和很多因素有關，其中包括監督機制、干部提拔選用機制的完善。作為電子政務的領導人，也還有認識與覺悟的問題。領導人要有前人栽樹，后人乘涼的覺悟來做事，為后來人打下基礎，這樣，有效的改進就會持續下去，而不至于總是讓后來人推倒重來。
在我們強調電子政務是“一把手工程”之時，我們要對“一把手”提出一些重要的建議：要長遠考慮，不要只圖快速見效而出現豆腐渣工程。行政權力是推進電子政務的有力因素，但是使用不當也會造成極大的浪費和破壞，這種破壞主要來自領導的“拔苗助長”。很多領導以行政的要求，讓相應的技術人員加快進度，趕進度的結果是造成了大量的質量問題，這對于信息系統的建設是極為可怕的。赫魯曉夫曾強令蘇聯的宇航部門在他踏進美國的同時，發射一枚衛星，結果造成了蘇聯宇航事業損失最慘重的爆炸案?！耙话咽帧币蔀樽鹬丶夹g、尊重規律的“一把手”，而不應成為拔苗助長的“一把手”。
